400-803-0798 加入我们 联系我们
公司新闻 市场活动 顾问专栏 思想会

【流程专栏】永远有多远?就像as-is和to-be的距离

2016/11/2 10:36:58


图片15.png

最近遇到这么一件事。

算是对最近做的一个项目的复盘,也算是给正在做流程建设的朋友们提供一点思考的子弹。今天标题党一回,但这篇文章的目的,是希望as-is和to-be的距离不再遥远。

 

这个项目还在商务接洽的时候,老板就跟我们说:你们不需要和员工接触,跟我谈就好了,我是这个公司最懂业务的人。尽管我们强调了让员工参与项目的好处以及后续落地的可行性,但是老板坚持说:他们都不理解我的想法,你们按照我的想法来做,就行了。流程做好后让他们照着执行,不行的话就全部换人。流程的验收也是老板自己看完就行。整个项目周期要短,一个月内要全部做完。

图片16.png

 于是,一个“奇怪”的项目组就诞生了:

 项目经理:对方公司副总兼总裁办G小姐,刚到公司1个月,几乎不懂公司业务。

 项目助理:对方公司M小姐,刚到公司2个月,主要负责公司的项目管理,也不懂公司主业务。

 项目成员:对方公司老板,三个顾问(无行业经验)。

 

     也就是说,6人组的项目成员中,真正熟悉业务的有且仅有一个人。从这里,是不是就可以看到风险了?我们当时有意识到这是一个风险,但没有完全重视,因为从前期和老板的谈话中,确实可以看出来他非常的懂业务,也看到了他想彻底改变业务的想法,所以对于我们来说,就是用我们的专业知识,加上他对业务的理解,把流程架构,核心业务流程梳理出来。

 

     事实上,前期进展得也很迅速,在跟老板谈了两次以后,我们就梳理出了整个的流程架构以及这次要梳理的主要业务流程范围(4个主流程),也得到了老板的认可。

 

       那问题是怎么发生的呢?流程的要素有哪些,大家还记得吗?责任人,输入,输出,活动描述,这几个是最基本的要素,而且要理清楚这几个要素其实也不是太难的事情,那问题出在哪里呢?出现在流程细化的过程中。

 

     也许是老板太久没有跟下属沟通过他对业务的畅想了,所以在讨论业务流程的时候,老板畅所欲言,跟我们描绘了很多他对未来业务的想法,包括业务模式的改变,包括整个业务流的改变,以及整个组织的调整,同时,也要求这些构想都融入到流程中,也就是说,我们根据他的描述,整理出来一个to-be的业务流程架构。光有流程的架构,流程的主要活动是不够的,必须细化活动内容,也需要梳理文件模板,就在这个阶段,问题得到了充分的暴露。

 

      首先,老板对于业务的细节,已经不再了解,毕竟有些业务他已经不需要亲自动手了,在脱离一线的过程中,也就脱离了业务。其次,对于行业来说,我们是彻底的外行,判断不出来老板的to-be中,有多少是与as-is差距巨大的,有多少是可以跳跳就能够得着的,所以只能在老板和一线业务中,来回寻找平衡。来来回回的过程中,老板也意识到了,过于激进的改变,可能不是最好的处理方式,最终同意大逻辑架构以他的构想为准,但具体业务活动的细节,以业务部门的为准,验收也以业务部门的意见为准。这也算是老板对业务部分的妥协吧,他还无法真正下定决心,让所有从新开始。

 

     到此为止,算是回到了我们平时做项目的正轨上了,但是项目的时间却已经超过了两周了,我们估计还有两周才能彻底的结束。

 

     类似这样的情况我相信大家都遇到过不少,导致这种情况发生的因素也不尽相同,那我们来谈谈怎么能将to-be和as-is有效融合,在流程建设的过程中少走弯路。

 

1. 从项目构成来说,项目成员中必须包括一线业务人员,也就是离实际业务最的人。只有他们了解业务操作过程中的细节,对各种业务场景的处理方式最熟悉。项目成员中也必须包含懂也流程的人,能够帮助大家从细节中解脱出来,看到整个业务流程的大架构,看到流程的层次,看到流程与流程的交界。

2. 从项目的流程来讲,第一步永远是现状分析。不了解现状,不足以谈未来,至少我是这样认为的。如果真的是一个新公司,全新的商业模式,另当别论。公司有流程或者没有流程,现状分析的方法也有差异。在有流程的情况下,要看流程的执行度,也就是说要看看现在业务是不是按照流程在跑,如果没有按照流程跑,现在真实的业务情况是什么样的?和流程的差异有多大?造成这些差异的原因在哪里? 针对没有流程的公司,就需要根据业务情况,把as-is的流程描述出来。也就是说,在现状分析的阶段,我们要得到as-is流程,以及流程和实际业务的差距分析。

3. 描述to-be。to-be不是空想,而是根据一系列的事实依据提出的优化、改进方向,也就是说,to-be是有论据来支撑的,to-be能给业务带来的好处,是可以清晰描绘的。对于to-be的构想,要在整个项目的范围内进行充分讨论,看看对于一些典型的业务场景,是否能够走的通。在流程建设项目中,我认为“蓝军”的角色很关键,可以对to-be提出各种假设,进行攻击,看看to-be是否真的比as-is更优。

4. 将as-is和to-be的差异明确的拉出来,同时考虑to-be落地的计划。识别to-be在实施过程中可能会受到的阻力,以及应对措施,包括识别干系人,与干系人进行沟通等等,都是为将来to-be的有效落地做准备。

5. 业务试点。根据to-be的长度和难度,选择试点方式。最好能在典型业务中进行to-be的试点,直接根据流程来跑业务,看看会遇到什么样的问题。再来看如何解决问题,或者进行to-be的调整和优化。

 

套路其实也就这些,只是我们面临不同对象的时候,所需要做的“技巧性”工作会有各种差别,这需要我们在实际项目中灵活的运用了。弯路不能完全避免,只希望我们边走边思考,能少走一点弯路,也能将to-be和as-is的距离缩短一点。

图片17.png

个人观点

感谢阅读

流程专家 

图片18.png

毛宇菲

百思特集团 

流程与IT咨询BU总经理

擅长领域:流程管理、研发管理、项目管理

曾在华为、创维等国内知名企业从事研发管理、流程管理等领域工作,先后组织并参与了十多个大型流程变革项目,拥有多年业务一线的实战经验,对于流程体系在不同行业的应用有着深入研究。

 

 


返回列表

百思特帮助中国企业以变革谋未来、攀高峰!