400-803-0798 加入我们 联系我们
公司新闻 市场活动 顾问专栏 思想会

【流程专栏】流程不是万能的!

2016/12/12 10:40:01

·程·非·万·能

图片37.png

最近做项目的一个感受,有的管理者对流程的期望过高, 导致在看到流程验收报告后,有点失落,有点失望,觉得辛辛苦苦做出来的流程“辜负”了他,甚至对流程、对自己的方向都产生了怀疑。我只能说,当出现这种情况的时候,请淡定,因为流程不是万能的

 如果管理者,认为学华为建一下流程,就立马再造一个世界五百强,那就太天真了。

 

 以某结构开发流程为例(其他流程都类似,大家自行举一反三),我们来看看流程验收中暴露出来的一些问题:

1、流程活动看起来很完整了,但实际上在进行开发的过程中,有些活动很难执行落地。

2、计划和实际的项目进度偏差大。

3、有的环节等待时间太长。

我们抽丝剥茧,对每个问题进行

深入分析

 

各个击破

1、流程看起来很完整,但实际执行难落地

流程活动看起来很完整了,但实际上在进行开发的过程中,有些活动很难执行落地。这个问题可能是大家会遇到的一个普遍性的问题,但往下深入,会发现是不同的原因造成的:

1) 在整个开发过程中,涉及很多需要计算,分析的内容,知道有这个活动,但是不会做。不是有模板吗?模板只写了框架,没有具体的计算步骤和案例,所以还是不会做。为什么没有案例?因为几乎都没有项目从头到尾计算过。

2 )结构件涉及很多和供应商打交道的内容,比如样机制作、开模等,我们设计的东西能不能做出来,有很大部分依赖于供应商,所以就算流程有规定,但是我们也无能为力。

 

第一点看起来是模板不够详细的问题,但实际上是员工能力、公司经验积累、培训力度不够等几方面的问题。对于这个企业来讲,员工能力不足是大家都有共识的,因为新人太多,这个结构团队里的新人占比67%,能力不足可以理解。但是既然对能力不足有共识,那么培训体系为什么没有跟上? 部门的领导在做什么?公司开发的项目也不少,一点经验积累都没有?不可能。但是为什么这些经验、教训没有形成一些文字内容,没有形成知识财富进行传递?

 

第二点,我们已经清楚供应商对设计实现的影响,但实际在跟供应商接触的过程中,我们有对加工环节进行管控吗?我们有没有把对供应商的要求传递到位?如果供应商的能力不行,我们有没有去帮助供应商建能力?对于公司来说,研发、采购真的协同一致了吗?

 

 

2、计划和实际的项目进度偏差大

1)项目计划的责任人是谁? 计划是项目管理主导在做。流程中不是写了结构工程师要参与结构计划的制定吗?没有经验,不知道在做具体设计的时候,多久能做好。为什么不向组内经验丰富的工程师请教?呃~~(没回答)。

2)较长时间才能完成的任务,中间没有进行阶段检查,所以实际进展不及预期的时候,也未进行干预。.

3)工程师遇到难点后,不主动反馈,自己死磕,但是最终也没有磕出来。

 

这几点说明什么问题?

能力问题,无论是项目管理还是结构工程师,对于项目的难度,需要的时间,资源的估计是不足的,也就是说连适配的能力都欠缺。对自己的认识也不够充分,无法判断完成什么任务需要多少时间。

 

工作方式方法问题,没有形成主动反馈的工作氛围,大家都等着项目管理者来催,不会提出风险预警。

 

3、有的环节等待时间太长

仔细分析下来,发现并不是设计花的时间长,而是等待审核的时间长。

1 )新员工较多,骨干员工太少,本来审核就变成了一个瓶颈。再加上前期的设计工作参与得少,对工程师的设计思路不清楚,所以对方案实际上没有那么大的发言权。稍微负责的审核者,需要花时间去看整个设计的来龙去脉,时间当然就长了。

2 )IT系统的key太少,经常登陆不上去,无法处理图纸的签核流程。有时候半天都无法登录,只能靠人去协调,其实也是时间的浪费。

 

这两点又说明了什么呢?第一还是能力问题,如果工程师的能力普遍提高,还需要有审核这个动作吗?每个人都应该对自己的设计负责,而不是依靠某个专家或者某几个专家。如果专家走了,怎么办?第二是IT系统的问题,公司整体发展了,规模变大了,IT系统还维持老样子,怎么能跟上业务的发展呢?

 

 

总结前面几个问题其实不难发现,流程真不是万能的,千万不要认为制定出一套流程后,研发效率马上就提高了,质量问题马上就减少了,整个工作都不需要人催了~~~只有当流程、员工能力、整体文化氛围、IT工具都同步发展了, 才能支撑企业的快速发展。

图片38.png

讲到这,你会不会把流程建设的优先级降低呢?

先别行动,因为还有第二个逻辑:

《没有流程是万万不能的》

未完待续!


返回列表

百思特帮助中国企业以变革谋未来、攀高峰!